Если руководитель преследует только одну цель, то клуб имеет, как правило, одно - два направления деятельности. Если же значимыми выбираются несколько целей, система сильно усложняется и поддерживает несколько направлений деятельности.

Например:

Если клуб ориентирован на достижение финансовой выгоды, то, как правило, это большая школа танцев для начинающих разных возрастов. Ее может начать вести один тренер, хорошо владеющий одним – двумя направлениями танца. По мере развития школы руководитель может приглашать других специалистов по этим же направлениям или вводить в клуб новые танцевальные направления. Таким образом, система расширяется.

Если же руководитель такого клуба заинтересован в том, чтобы его тренеры повышали уровень мастерства, организуется иерархия тренеров, система поощрения и мастерклассы. Таким образом, школа превращается в пирамиду.

Далее у руководителя может возникнуть идея участия в спортивных или культурно-массовых проектах, как соревновательного направления, так и демонстрационного и коммерческого. И тогда формируются новые направления работы: подготовка самостоятельных проектов, или постановка конкурсных программ, или организация соревнований, а так же членство в различных спортивных, и других организациях.

Если постепенно для руководителя становится важным престиж его клуба и его танцоров, то спортивная сторона приобретает все большее значение и клуб, соответственно, погружается в эту сферу с головой со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Другим способом развивать престижность клуба является участие в коммерческих проектах, и тогда в клубе выделяются продюсерский и менеджерский отделы.

С течением времени руководитель может прийти к выводу, что какая-то сторона его клуба развивается лучше и быстрее, приносит больший доход и престиж клубу и соответствует его интересам. И тогда он может сконцентрировать работу клуба вокруг одного узкого направления. Произойдет специализация.

Такова общая картина развития клуба.

Любое направление в развитии клуба может быть очень перспективным, и это зависит, в первую очередь от личных качеств руководителя и его склонности к тому или иному направлению.

Наибольшее развитие, как правило, получают те клубы, которые выбирают оригинальный подход в уже существующем направлении или создают новое направление.

Для некоторых руководителей важна не сама система клуба и ее развитие, а становление отдельных танцоров. И тогда он сам выступает в роли продюсера. Таким образом, он, скорее, развивает самого себя и создает карьеру и престиж больше самому себе, нежели клубу, которым он руководит. Вследствие этого, как правило, клуб, как система, распадается и хиреет, а фигура руководителя приобретает статус продюсера в общественных танцевальных кругах.

Изнутри система клуба может выглядеть следующим образом.

Основные направления деятельности формирует и продумывает руководитель. Он так же может являться главным тренером. В настоящее время довольно распространенное явлением, когда руководитель исполняет еще несколько функций: судьи, постановщика, кадрового работника, менеджера, продюсера, психолога и пр.

И тогда здесь тоже всплывает вопрос о совмещении ролей.

Я знаю по собственному опыту, что если я вижу какую-либо проблему и ее решение довольно отчетливо, то проще решить ее самой, чем доверить человеку, который плохо себе представляет мою позицию. И я думаю, что это – одна из причин для многих руководителей не передавать полномочия по решению каких-то проблем помощникам или специалистам других областей. Однако это не самый прогрессивный подход.

Точно, что довольно трудно найти помощника, который бы справился со своими обязанностями, так же хорошо, как это делали вы. Однако, если такой помощник полностью поддерживает вашу точку зрения на процесс работы и ее результаты, а к тому же легко и с охотой обучается, то с его помощью вы можете сильно облегчить свою работу и заняться вещами более квалифицированными, творческими, перспективными.

Умение делегировать полномочия – это всегда очень хорошая черта для успешного руководителя.